袁学娅女士是上海旅专“黄埔一期”财务管理专业毕业生。从走出校门的那一刻起，她就与酒店这个行业结下了不解之缘。在酒店业摸爬滚打一晃已近四十载，看着这个行业从改革开初时起步到如今花开遍野，作为中国第一批酒店人，对如今酒店业的现状除了欣慰，更多的是理智的思考和直戳痛点的评论。
提起袁学娅，酒店从业者并不陌生，对她的身份描述通常是财务专家、咨询专家，对她的处事评价则是“独立独行”。袁学娅究竟如何与酒店业结缘？她又怎样解读自己的职业生涯和处事风格？本文将带您品读这位业界前辈的内心故事。
在中国酒店业有这样一位从业者：有人说她是行业的铁娘子，有人说她集杨澜口才、金星毒舌、酒店咨询界麦肯锡于一身；有人说你可以不喜欢她的犀利与直白，但不能否认她的专业和经验，她就是袁学娅。
袁学娅是中国第一批酒店人，在这个行业一做就是近40年。翻看袁学娅的文章或演讲实录，鲜见表扬或肯定，多为警示和批判。当问及为何喜欢“泼冷水”时，她说这只是一个行业“老兵”在讲真话。袁学娅曾经撰写过一篇文章，题目为《克服从众心理，做有特色的自己》，或许这句话不仅是讲给酒店的，也是她发自心底的声音。
冷眼看行业
现如今酒店业似乎总被贴上“传统”的标签，因此创新举措常受到大力赞赏甚至是被翘首期待的，不过当某些新动作博得阵阵喝彩时，也有人发出“不和谐”的声音，袁学娅就是其中最典型的代表。当未来酒店横空出世，当OTA开始做酒店，当新零售的概念席卷而来……她鲜少溢美之词，似乎总在用一种“凛冽”的目光审视。“为何喜欢泼冷水，难道创新不该被鼓励？”面对这样的质疑，袁学娅回应说自己并没有刻意“泼冷水”，而是理性看待问题。她认为，一方面许多酒店打着创新的幌子，做的其实是模仿的事情，很难形成核心竞争力，并非长久之计；另一方面，一些所谓的创新品牌仅是理念根本没有实践样本，不过是口若悬河的“忽悠”。对于这类随时可能销声匿迹的“创新”袁学娅自然是反对的。再比如，她并不看好经济型起家的集团做高端品牌，因为这些集团本身没有做高端品牌的文化基因。袁学娅并不反对创新和试错，但建议建立与健全管理系统 ,而非一时博取眼球。对于那些有价值的创新袁学娅是非常支持的，比如IT人做酒店，她对其网络预订平台与会员制持肯定态度，再比如有些对部分酒店为晚上 8点以后入住的客人免费提供夜宵做法大为赞扬（一碗面条、馄饨或饺子），尽管这是小举措但很受客人欢迎。
现如今行业存在诸多现象：新锐酒店刚摆脱星级酒店标准同质化的模块，却又陷入中端、主题、多元品牌的模仿怪圈，被过量的、次同质化的业态淹没；无论是国际集团还是国内集团都在一窝蜂地推进多品牌进程；跨界、新零售似乎成了酒店寻找新出路的突破口……互联网时代的一个特征就是碎片化，因此导致很多人无法系统、全面地看问题，面对酒店行业刮起的这些“风”时，他们无以辨别，而袁学娅想做的就是用自己多年的经验和专业拨云见日，去寻找“风”的本质和走向，提出预警机制，避免大家“掉坑”。
以多品牌战略为例，在袁学娅看来这就是酒店集团和管理公司为了迎合资本市场的需求、为了在中国占领更多市场份额，而把自身的品牌和体系复杂化，因此管理和经营的难度远高于自身品牌和体系简单的年代。改革开放初期，我国引进国际先进管理模式和经验来推动国内酒店行业发展，当年进入中国的国际集团都以单一品牌为主，假日、喜来登、希尔顿、万豪、索菲特等等，品牌文化、公司DNA清晰，管理者专业，消费者容易辨识与选择，这些品牌和管理的进入为我国酒店行业带来了标准，提升了管理和服务水平，培养了大量行业管理人才。现如今似乎各个集团都采用多元品牌，这些品牌数量的增加和堆积很大程度上是经过不断的并购、买卖逐渐形成，近年其增速不断加快。多品牌的管理集团一般把品牌分为三个档次，高、中、低，但发展至今往往顶层设计的组织架构和人员档次不分，给管理公司带来困惑，并遭到投资方越来越多的不满。不满的主要原因有二：业绩不理想、管理者素质差。因此，袁学娅判断以品牌当工具的时代注定不能长久。基于此，她呼吁行业把复杂的事情简单化，把无效的状态有效化。
袁学娅已经记不清自己做出过多少类似的呼吁，让她自豪的是从前发表的那些观点，无论在当时是否被接受，现在大多被印证是正确的，她认为这也是自己对于行业做出的重要贡献。
之所以能够对行业冷眼静观，与袁学娅30多年的国外国内从业经历及目前从事的咨询工作不无关系。专业咨询要求以冷静的视角来厘清线索，给出客观判断和建议。谈起咨询，袁学娅的忧虑之心一点也没减少，她语重心长地说中国的酒店咨询行业很不成熟。
一方面许多管理者不理解咨询是什么，即使自己做不好也不愿意借助咨询这个外脑。“其实，酒店做的好不好不完全取决于品牌，还与地段和一把手有重要关系。但目前有的一把手没有意识到咨询的重要性，有的则担心聘请咨询机构会招致老板的不满和质疑。在我看来大可不必如此，如果一把手有超前的意识，能力之外的事情又愿意借用第三方外脑，会收到意想不到的效果。”
另一方面，咨询机构的品质良莠不齐，有的专业能力不到位，有的缺乏职业道德，不但愿意以“业主喜好为转移”，业主喜欢听什么就写什么，还存在坑蒙拐骗的现象，比如有些采购咨询机构和供应商联合起来鼓动筹开酒店多买或购买不匹配的产品，当酒店开业意识到这些问题时，却发现咨询公司“龙卷风”一样不见了。
袁学娅鲜少提及自己所管理的咨询机构，但是这家机构却得到不少行业人士的认可。问及原因，她说一方面在于公司的专业性，因为咨询业务也有细分，有机构专注于开业可行性分析、设计、工程，也有机构专注于人力资源、提升运营管理效益等等，“我提倡专业公司做专业的事，不在自己能力范围内的业务不要接”；另一方面还得益于准确的角色定位——“教练”，“ 我们从来不会代替客户去管理，而是做他们的‘教练’，授人以渔，把先进的国际的方法理念，结合国情和酒店实际状况，进行植入与嫁接给客户，帮助他们实现从亏损到盈利、从不如意到活得滋润的转变。说到咨询，袁学娅还提醒道，酒店在寻求咨询帮助时需求不能过于碎片化，碎片化的咨询并非完全无意义，但如果没有健全的体系，这些碎片化的内容恐怕是短期有用而长期失效，所以咨询要有全局观念。
受邀参加酒店活动
实地项目考察
“是好时代成就了我”
袁学娅与中国酒店业相伴成长了40年，说起与酒店的结缘，她笑称那是一个阴差阳错的故事。“刚恢复高考的1978年，高考阅卷老师误将我的一门考试成绩96分登记为69分，当发现这个问题时其他院校已经完成了录取工作，最终我只能进入新筹开的上海旅游高等专科学校。”那时的她不曾想过，此后的40年会深深扎根在这个领域。
袁学娅亲历了中国酒店业的发展各阶段，在她的印象里，酒店业前20年的起步和发展实谓辉煌，那时人才辈出、成绩喜人，从业者的待遇甚至可以比肩知名外企，是一个值得骄傲的时代。“我是上海旅专旅游管理专业的第一批学生，当时教材等等都不成熟，说到底是好时代造就了我们”，袁学娅感慨道。也正因如此，交流中她不太喜欢讲故事，也不渲染职业发展中自己有多勤奋，反而对早期行业给予她的学习、深造机会记忆犹新，也更愿意谈及行业的人才培养问题。
从学校毕业后袁学娅的第一份工作， 她作为学校第一个市级三好学生有工作去向的优选权，可以留校，可以去上海市旅游局，可她却并不喜欢政府机关的工作，而是希望到企业里去历练，那里才是她梦想的天地。在参加了上海解放后第一个新建的酒店后3年，她通过参加旅游局举办的高级经理培训班后，还是被安排在旅游局的企管处工作，一年后新的机会又来了，听说旅游局要委派代表去协助国际酒店集团在上海生根开花，袁学娅毛遂自荐，经过层层考核进入正在筹开的喜来登华亭酒店做总经特别理助理。鉴于袁学娅在工作中的突出表现，酒店外籍总经理向旅游局建议送袁学娅去国外深造，所谓深造并不是读书而是去酒店全面学习西方管理。1987年，袁学娅进入澳大利亚悉尼一家有21年历史的老酒店，开始了为期1年的管理者培训。从餐饮部到房务部到财务部再到市场营销部、人力资源部、工程部，从保安、行李员、餐厅服务员到各个管理岗位……没有班次之分，也没有性别之分，袁学娅在酒店的各个岗位摸爬滚打、系统学习实践，其中印象最深刻的就是跟着酒店总经理学习的两个月。总经理亲自给她当职业导师，事无巨细，教她看报表、做Memo，甚至遇到法律诉讼也会带她去法庭。“当时同事都开玩笑说，Anne（我的英文名）跟着总经理除了男厕所之外哪里都去过”，回忆起这段经历，袁学娅已经忘却其中的辛苦，让她牢记的只有充实，“我可以很骄傲地说，当时在酒店西方管理方面我是国内学得最全面、最完整的一个人。”学成归来后，凭借着深厚的功底，袁学娅被任命为1008间大型酒店的中方总经理。
时隔不久第二次深造的机会悄然而至。彼时，袁学娅所在的国际集团计划为中方业主培养财务总监，在全国范围内推荐有5人出国深造，她就是其中之一，被安排至新西兰的一家酒店。这一次深造是到财务部各个岗位进行深入学习和实践，虽然学习目标明确但挑战极大，因为这一回没有导师做指导，需要全职顶班，出错就是出错，没有任何借口。袁学娅还记得她的第一项工作就是做夜审，此后每当财务部各岗位有员工休年假时她就要第一时间顶上去，压力之大可想而知。据说同时推荐出国深造的5人中，最终只有袁学娅一人圆满完成了学习任务，被国际集团聘任为代表管理公司的财务总监，成为中国第一人。
学习结束后，袁学娅本以为自己会回到上海华亭喜来登，没想到却被派往天津喜来登，后者的规模大约只是前者的1/3，袁学娅虽然对此心怀遗憾，但也清楚这就是国际集团人才梯队的培养方法，她能做的唯有加倍努力。在天津喜来登做了15个月财务总监，袁学娅取得了优异的成绩，随后被提升调回上海华亭喜来登。
袁学娅的财务工作经历其实只有短短5年，但直到现在她还被业界公认为财务专家，这都得益于那段深造和工作经历奠定的深厚基础。
说到这里袁学娅忽然叹了口气，话题也从自己的深造经历转到了行业人才培养上。“现在行业人才培养难以造就优秀人才，高等教育存在问题，比如招聘老师的条件不但要硕士博士还要海归，可如果专业不对口，海归又如何？”袁学娅认为酒店管理是应用型专业，不是单纯搞理论研究，要到行业里亲自动手去做，而那些有丰富行业经验的人却又被院校的各种任职要求拒之门外，所以师资队伍本身就不健全，更不用说课程设置落后等问题，教育与行业实践无法接轨。此外，行业也比较浮躁，学生进入企业后，没人再有耐心去带他们，职位的升迁也不是以扎实的经验和专业积累为基础。总之，多方面的原因导致了行业的人才困境，酒店行业若想重回巅峰时代，必须注重人才培养。
作为财务专家，袁学娅对资本有着更深刻的认知，她认为当下资本市场和经营管理是两张皮。在资本和地产的驱动下，各大酒店管理集团高层管理者的精力都花在投资和开发增量酒店上，对于存量酒店由于快速增长造成的人力资源匮乏无暇顾及，那么KPI考核的内容中清洁卫生等工作的占比则可想而知，因此时常爆出卫生门事件也就不足为奇了。袁学娅以万豪收购喜达屋为例，分析了并购事件的后遗症，“合二为一的管理集团旗下酒店品牌超过30个，品牌的价值和管理的质量现状业内人士和顾客心知肚明，喜达屋资本完美变现，而万豪则面临着经营管理层面整合的痛苦及大量喜达屋旗下管理层人员流失的难题。这些事实，国内酒店管理集团是否能引以为戒？”
现如今，酒店业已经发展为大住宿业，虽然做大了但是还不强，未来若想健康发展，袁学娅给出的建议一是主管部门要有监控权，做出预案机制，避免行业在源头失控；二是投资方放慢脚步，不要无限开发，要大力提高存量酒店的质量、服务和效益。
赴南极旅游探险
坚持做真实的自己
不久前，酒店评论高峰论坛向袁学娅颁发了“锋芒毕露犀利奖”，理由是她敢于直面行业问题，直爽、坦率甚至有些“泼辣”的行事风格。当谈及获奖感受时，袁学娅说这个“荣誉”既独特又意味深长，于她还有点小“刺激”。“我对自己的要求很严格，对别人的错误也要明确指出，但这样做可能会让对方不舒服，所以我明白这既是优点也是缺点。” 她的表述让人再次感受到了做人不遮遮掩掩的真实感。
行事风格不仅源自于性格，更为重要的是从业多年积累的专业知识让袁学娅看问题更系统、更有底气。1997年以后，袁学娅在不同的国际集团总部担任过中国区财务总监、中国区经营策划总监、亚太区拓展经营总监、亚洲区研发拓展执行总监等要职。作为中国人，她很自豪的说到14年前在澳门负责研发共享经济新模式的经历，4年中她带领团队完成了面对五大行业22个集中投资共享服务的项目，开创了一种全新的经营管理模式。就目前的敢于讲真话，她也坦言，这也与角色定位有关，现在说真话的人实在太少，早些年自己在国际集团任职时也不能随意发表观点，而现在她只代表自己，可以毫无顾虑地说出自己的真实想法。其实这也是袁学娅到国内转做咨询的重要考量。“到了一定年纪需要给自己准确定位。我不想再为大集团打工、讲集团要求的语言，我愿意抛开名利，拥有自由，做自己认为有价值、有意义的事情，这不是很好吗？！”
对于离开国际集团管理岗位难免让人感觉有些许遗憾，对此袁学娅坦率地说，曾经她确实也为没有当上集团总裁而心有不甘，职场给予女性的机会毕竟有限。但换个角度看这也不是坏事。“我相信条条大路通罗马，当总裁不是唯一道路，如今看来，我做过的事情可能比总裁还要丰富、全面，更有意义，也同样实现了自己的价值。”说这话时，袁学娅的语气中流露出释然和自豪。
在许多人的印象里，用“特立独行”来描述袁学娅或者再恰当不过，她从不谄媚恭维，毫不避讳、指名道姓地点评行业内的人和事；对于自己的成绩不刻意标榜也当仁不让；她为行业呐喊却并不赞成把咨询做成公益；她为工作孜孜不倦却又说不能为了工作拼命。当我把这些评价说给她听时，她回应说这就是真实的自己，或许她从来都没有想过要把自己粉饰成别人期待的“完美形象”。
袁学娅为行业的发展问题忧虑，但从来没有想过要把自己的事业做成公益，她说这背后的原因是对于知识产权的尊重，“现在的管理者并不重视咨询，但如果免费做咨询想必来找我的人会排起长队，可其动力并非是对于咨询工作的认可和对于专业的尊重。还是那句话，天下没有免费的午餐！”尽管袁学娅早已实现了财务自由，但受邀讲课时她通常还会认真地与对方洽谈课酬的问题，她说对方是商业行为，自己要求相应经济回报理所当然。客户请她去做咨询，她也要求对方支付与国际咨询公司相同的价格，“别人说我傲也好，牛也罢，但我认为这没有错，这是对于知识和专业的尊重，当然最终的结果也要让对方感到物有所值。”
袁学娅自称也不会为了工作去拼命，她看过太多因为工作丢掉性命的人，其中不乏身边好友。于她而言，既要勤奋工作又要享受生活，觉得累了就给自己放个假，策划一场旅行，对于乒乓球、网球、游泳、钢琴、小提琴这些爱好也从来没有放弃过，她说运动使人反应快、效率高，艺术可以激发人的创意，这二者对经营管理都是有益的。
